Spoločnosť Black & Decker sa za posledné roky vďaka zlúčeniam s inými firmami stala významným svetovým výrobcom. Ako sa spoločnosť rozrastala, prešla z homogénneho CAD/PDM prostredia na rozličné skupiny produktov. Glen Gise zo spoločnosti Black & Decker vysvetľuje, ako spoločnosť ocenila a implementovala novú podnikovo-rozsiahlu PDM migračnú koncepciu

Plánovanie rozsiahlej PDM migrácie do globálneho podnikania

1. október 2009 – Spoločnosť Black & Decker sa za posledné roky dostala na pozíciu svetového výrobcu s obratom 6,1 miliárd dolárov za rok 2008. V priebehu rokov sme profitovali vďaka našim informačným technológiám pri zlepšovaní inžinierskych a výrobných procesov. V roku 1994 sme prijali náš prvý PDM systém, ProductManager. V porovnaní s dnešnými štandardmi to bola jednoduchá inštalácia, jeden server a štyri výrobné základne, všetko v Severnej Amerike. Roky sme využívali všetky dostupné funkčnosti. V tých dňoch sme sa v rámci CAD štandardizovali na CATIU a prešli sme z verzie V4 na V5.

Do roku 1999 sme vytvorili druhé PDM prostredie v Európe pre podniky v Nemecku a Veľkej Británii. Počas nasledujúcich niekoľkých rokov došlo k zlúčeniu dvoch podnikov, ktoré používali rozdielne CAD systémy spracúvajúce a presúvajúce všetky ich dáta. Začali sme využívať súbežné inžinierstvo (Concurrent Engineering) v rámci konštrukčného procesu, zahrňujúc podniky v Číne. Uvedomili sme si potrebu robustnejšej IT infraštruktúry, niečo, čo by zachytilo celý náš proces vývoja výrobku. Síce sme urobili kus práce zachytením dát výrobku pred jeho uvoľnením, ale uvedomili sme si, že potrebujeme zachytiť tieto dáta ešte v skorom procese vývoja výrobku. Chceli sme prejsť od používania PDM pre inžinierske činnosti, na používanie PLM zameraného na viaceré podnikové činnosti.

Keď sme začali s plánovaním prechodu na PLM, mali sme niekoľko cieľov. Chceli sme len jeden systém, nie separatný pre každý kontinent, s ľuďmi spoliehajúcimi sa na kľúčové vedomosti, potrebné pre ich prácu. Potrebovali sme PLM, postavené na internetovej architektúre, s vysokým výkonom. Chceli zlepšiť spoluprácu s kľúčovými dodávateľmi. Cieľom bolo zachytiť väčšie množstva inžinierskych dát, ktoré nie sú generované CAD.

Pri plánovaní prechodu na PLM bolo potrebné uistiť sa, že sme na to pripravení. Jednou z našich výhod bol heterogénny CAD systém – CATIA V5. Začalo sa s dokumentáciou a implemetnáciou osvedčených postupov v oblasti CATIE a nášho existujúceho PDM systému. Časom sme sa zamerali na kvalitu našich 3D modelov, uisťujúc sa o kvalite každého jedného výrobku.

Prelomový bod

Leto v roku 2004 znamenalo pre nás obrat. Black & Decker získala troch významných výrobcov: Porter Cable, Delta a DeVilbiss. Odrazu sa naše inžinierske IT prostredie stalo väčšie a rozmanitejšie. Stali sme sa zodpovední za rozsiahlu Creo Elements/Pro (predtým Pro/ENGINEER) inštaláciu, bežiacu na viacerých PDM systémoch. Nováčikovia mali úplne odlišný zmenový proces, väčšina z nich sa opierala o spoločné umiestnenia inžinierskych a výrobných činností. S týmito procesmi sa teraz muselo počítať v snahe vytvoriť štandardizované postupy.

Výber PLM naberal vďaka zlúčeniu na intenzite. Vyhodnotili sme niekoľko PLM produktov a rozhodli sme sa riadiť následovné úlohy pomocou dvoch systémov: Windchill od PTC a Dassault Systèmes 'SmarTeam. Zvolili sme 14 participantov rozdelených do dvoch skupín. Obe skupiny pracovali so SmarTeamom dva dni, potom s Windchillom ďalšie dva dni. Na piaty deň došlo k vyhodnoteniu procesu vypracovaného pre nás spoločnosťou Gartner Group. Windchill z neho vyšiel ako jasný víťaz.

Začali sme s implementáciou a to uvedomením si rozdielu medzi prechodom a výmenou. Uvedomili sme si, že presun z jednej softvérovej platformy na druhú, by bol nepostačujúci. Preto sme potrebovali podrobnú štúdiu našich existujúcich procesov a spraviť všetko pre ich radikálnu zmenu tak, aby výsledkom bola pravá hodnota prijatia novej technológie.

Systémová konfigurácia bola našou veľkou výhodou pri reinžinieringu našich procesov. Naším cieľom bola štandardizácia procesov v rámci celého podniku s divíznymi variáciami, v prípade potreby. Rýchlo sme si uvedomili, že naša snaha o najlepšie zdokumentovanie procesov a postupov bola rozhodujúca. Čím hlbšie sme so dostávali do softvérovej konfigurácie, tým dôležitejšie bolo zdokumentovanie postupov.

Jednou z úloh, ktoré sa objavili počas implementácie bolo včasné nasadenie obchodných potrieb implementovaných do nového systému. Bolo to najprv značne frustrujúce, nakoľko zamestnanci nemali viac prístup k určitým nástrojom a procesom. Kvôli rozsahu a komplexnosti nášho podnikania sme nepripustili „big-bang“ prístup k migrácii a nasadeniu. Prešli sme na nový systém portfólií. Ako príklad by sme vzali Saws group a vyriešili by sme, aké konštrukčné centrá, výrobné základne a vzťahy dodavateľských reťazcov zahrnúť a aké databázy presunúť.

Časť znovupoužitie

Robíme dosť dobrú prácu, čo sa týka možnosti znovupoužitia dielov, metóda, ktorá je stále viac bežnejšia pri spotrebnom tovare ako v oblasti letectva. Mali sme diely používané vo výrobných plánoch po celom svete. Bola to spletitá sieť databáz a skladovania na prípravu všetkých dát na migráciu. Neexistoval spôsob, ako preskočiť zo starého systému na nový naraz, takže sme museli riešiť problém zdieľaných dát počas migrácie. Vytvorili sme administratívne tímy na riadenie presunu medzi Windchillom a rôznymi staršími aplikačnými systémami, ktoré sme nahrádzali. Spustili sme kontrolu integrity a občas bolo potrebné aktualizovať CAD dáta alebo korigovať chyby. Pretože veľa pracujeme s čiastkovým delením na globálnej úrovni, museli sme označiť čiastkové záznamy buď ako zdieľané alebo zamknuté, kým sa neukončil proces prenosu. Vyskytli sa určité problémy pri prenose do nového PLM prostredia, s ktorými sme nepočítali. Keď sme používali produkty od PTC a Dassault súčasne počas prenosu, miestami sa objavili problémy softvérových licencií. Zistili sme, že by sme potrebovali tvz. CAD translačný softvér tretej strany, aby sme získali naše CATIA súbory a ďalšie nie Pro/E súbory k správnemu fungovaniu vo Windchill prostredí. Naša dátová replikačná schéma v našich 13 globálnych serveroch bola tiež problémom; niekedy sme preniesli viac dát na server ako bolo potrebné. Ak by sme to museli prerobiť, pracovali by sme na rozdrobenejšej replikačnej schéme.

Zvažovali sme niekoľko možností zaškolenia pracovníkov pred zvolením interného vedúceho školiteľa. Bola to pre nás správna voľba, pretože školenie bolo často rozhodujúcou cestou k PLM prechodu. Museli sme vyrovnať počet študentov oproti migrujúcim dátovým skupinám a často sme boli obmedzení kapacitnými a časovými možnosťami školení. Čoskoro sme sa dohodli na 40 hodín odbornej prípravy poskytovaných v priebehu polovice dňa. A tak pracovníci mohli zvyšok dňa pracovať.